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  • 變革(二)復業后人流驟減,游樂場該如何抓回用戶的心?

    點擊:599 添加時間:2020-04-30 23:31:00 信息來源:淘氣貓公眾號

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    前言

    誠如上一篇文章所言,疫情前游樂場覺得困難,其中一個主要原因是商場紅利消失,已經沒法享受商場的自帶流量,需要游樂場自力更生,這對向來粗生粗養的游樂場來說,太難了!

    為了提高流量,游樂場做了很多自救工作:派傳單、打比賽、搞活動、蹭熱度、拍抖音、玩跨界……結果卻哭笑不得:

    ①場地送贈品引流(如關注公眾號送禮品),掉頭立馬取關?

    ②做活動吸引流量(如比賽或超低價秒殺),活動結束倒貼錢、業績負增長?

    ③花錢在線上做流量曝光,轉化效果是個位數?

    ④免費辦會員卡還送禮品,會員卡成了僵尸卡?

    ⑤發紅包吸收新粉絲,紅包送出去了卻沒有后續?

    流量越來越難抓取了!以為是網撒得不夠大,花1000塊錢得到100流量卻只有1位有效,那就再花10000塊,覺得只要把網撒得夠大、流量夠多、自然用戶就多,卻從來沒想過把100個流量轉化成50甚至100位用戶。

    如果繼續保持1%的投入產出比,砸再多的錢,也只是負增長。

    大家都知道“流量為王”,卻未必知道后面的“用戶至上”!


    1、流量思維在失重

    游樂場習慣了大流量+轉化率的打法,只要流量足夠多,轉化率低點無所謂。如果是在3年以前,流量思維絕對是對的,因為那時還有用戶紅利和商場紅利,高流量=高用戶=高業績。

    因為當時主流門戶穩穩把握住話語權,消費者接收的信息有限,商家很輕易就能享受到流量紅利期帶來的豐厚成果。就好比釣魚,只要放點魚餌,就能把四面八方的魚都引過來,隨意打撈。

     

    但是疫情后卻突然發現,人口紅利消失,游樂場陷入了流量困境。有限的魚被越來越多的釣魚者包圍,反過來是魚在選擇喜歡的魚餌。

    知道這個游樂場的人,不意味著就會成為會員,就算是會員,不消費也不是場地想要的用戶。從流量變成用戶,中間距離非常遙遠,如果不能從魚的角度思考、讓魚滿意,魚又怎么會愿者上鉤?


    當用戶有了更多的選擇空間和話語權,就不再是游樂場單方面輸出的局面。為了要把流量這個虛擬數據變成真實畫像的用戶,場地就必須圍繞用戶進行更多的管理、運營和傳播的工作。

    流量思維逐漸失重,以用戶為中心的用戶思維也被逐漸重視并挖掘出來。 

     

    2、流量思維與用戶思維的關系

    01 流量思維與用戶思維的差異

    流量思維與用戶思維的最大不同,是思考問題的站立點完全相反。流量思維是游樂場的所有動作,都以“要獲得多少流量”為基本,而用戶思維則是在各個環節中都以“用戶”的邏輯來引流。


    (拼多多)

    拼多多最開始就是以拼流量起家,直至現在流量曝光權重依然很大,在網頁、抖音、彈窗時不時就能刷到拼多多的超特價信息,9塊9買手機、1元紙巾、44元的冬季羽絨服,以超低價廣告持續吸收流量。


    (小米門店)

    而小米則很注重用戶思維,從一開始就將用戶體驗放在第一位。做MIUI時,小米說要不花錢將MIUI做到100萬用戶。于是層層篩選出100位種子用戶,參與MIUI的設計、研發、反饋,不斷修改調整,讓小米成為“100個夢想的贊助商”,也成就了小米的今天。

    在流量紅利時期,誰的流量大,誰就可以賺錢,但是長期不了,出圈如拼多多,也已經懷抱用戶思維,進入到提升用戶體驗感、保障用戶利益的階段,著手發力在一直為人詬病的產品質量、運輸等問題。

    但是在移動互聯網,用戶思維就是留住客戶,想著怎么能解決客戶的痛點,給客戶輸送有用且有價值的信息,讓客戶會變成粉絲,和用戶打成一片,因為這樣的關系很牢固,無論場地要做什么活動、推出什么信息,粉絲都會相信,也不會輕易離開。

     

    “用戶不會無緣無故地活躍和留存,你一定是對用戶有某種價值用戶才愿意留存?!?/span>找到背后的原因,以其為著力點,用戶就不會輕易拋棄場地,之后的引導就順理成章。

    02 流量思維與用戶思維的聯系

    雖然隨著人口紅利的消失,用戶思維開始被挖掘,但流量思維跟用戶思維絕對不是取代關系,而是更深層次的延伸和發展。

    比如說選址,是很典型的流量思維,但未來5年、10年甚至更久之后,新的門店開業,肯定還是會選擇客流量大的位置,并不會說只要轉變為用戶思維,就可以忽略選址的重要性,而搬到荒無人煙的地方。

     

    只重流量,場地會面臨更大危機:其一是流量無法變現,沒有實際用戶,業績一潭死水;其二是流量越大,經營者對未來收益的預期就越高,就像空中樓閣,脫離實際,容易做出錯誤的判斷和決定。

    但只看用戶,沒有持續導入新流量,就像沒了新的活水源頭,鍋里沸沸揚揚也就只有這么多儲備,場地同樣很難突破。

    從流量思維轉變為用戶思維,是企業放低姿態來與用戶平等相交,是商業邏輯的進階,也是商業本質的更高價值創造。但單純從流量和用戶來看,二者相輔相成。

    3、用戶思維容易踩的坑

    疫情后游樂場工作重心將很大程度圍繞在用戶展開,但圍繞用戶思維開展工作,需要留意以下三點細節:

    01 眼里有用戶,也要有競爭環境

    以用戶為中心,并不代表只看用戶。要知道用戶的想法和需求持續變化發展,在服務好用戶的同時,游樂場要保持競爭優勢,就要時刻保持警惕,留意競爭環境的變化,并適時做出調整。 

    02 服務用戶而不是討好用戶

    消費者喜歡場地處處為其著想,大至活動方案和優惠套餐,小至服務細節和方式,都要盡善盡美。但這不意味著用戶喜歡被討好、被無底線吹捧。理性分析用戶的需求,尊重和理解他們的建議,讓用戶感受到被尊重、被認同。

    03 看重眼前利益更要看到長遠收益

    深度研究用戶需求、用戶價值、用戶服務和用戶體驗,未必能立竿見影,但能夠為游樂場培養出真正有價值的種子用戶,帶來長期且可持續的收益。


     

    4、用戶思維的運用

    用戶思維就是站在用戶立場,get到他們的痛點、癢點,并能夠提供滿足他們需求的產品或服務。用戶思維的運用,可以從這三點出發:

    01 讓用戶參與

    就像小米從調研、開發、生產、測試、推廣、售后等各個環節都會讓粉絲參與進來,游樂場制定策略或方案時,可以開放部分種子用戶參與,搜集他們的意見和建議,雙方都滿意的結果是,執行事半功倍。

    02 降低用戶成本

    蘋果的各個產品之間可以無縫連接,靠的就是icloud,憑借云端的協同效應,用戶在購買新設備時一鍵搞定,將省心做到極致,讓用戶的使用成本降到最低。


    (蘋果系列產品)

    游樂場站在用戶角度,就要把用戶的成本降低。成本包括時間、渠道、方式、單價等,在不損害幣值下,減少用戶購幣、存票、兌換、投幣、咨詢、解決故障的時間,用更便捷的方式和渠道來完成動作。

    03 用好KOC

    關鍵消費者(KOC)和跟我們以往提倡的意見領袖(KOL)不同,意見領袖影響大眾,建立更為廣泛的品牌心智,而關鍵消費者影響的是小范圍周邊人群,從使用體驗的分享推薦,利用粉絲信任度加速轉化,并且轉化率普遍高于意見領袖。


    (營銷三模式)

    游樂場選好需要培養的KOC,讓他們體驗更好的服務和產品,并接受建議調整。KOC 自己就是消費者,親身體驗后分享的內容更加符合普通用戶的邏輯,通過他們達到口碑傳播和人拉人,比無頭緒的大流量更高效也更便宜。


    5、總結

    疫情前后并不是商業邏輯變化的分界線,它只是讓問題更凸顯,也讓變革更急迫。

    面對更加嚴峻的市場環境變化,游樂場在減輕資產負擔,是為了讓場地有更大的資本來競爭市場。但光有輕資產,沒有用戶,就是一座空城。用戶才是游樂場的生命所在。

    而游樂場與用戶的關系,一直在調整磨合,以前可能是冰冷的賣方與買方,可能是俯視的吆喝,現在更多是平等的對視。

    流量思維并未要被用戶思維所取代,用戶思維也并非是商業邏輯的終點。從流量思維到用戶思維,是回到人本身來重新思考流量,從而獲得更本質長遠的認知升級。

    繼“流量為王”后,您將要如何在競爭中站得更穩?歡迎評論區留言,與我們分享一二吧。


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